4. Positive Effekte von Kooperation

4.2. Innovationsfähigkeit

4.2.3. Förderung von Innovationsfähigkeit

Im vorangegangenen Kapitel wurde der Fokus auf die mögliche Bandbreite von Innovationen gelegt. Dieses Kapitel verfolgt einerseits das Ziel Maßnahmen und Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit und -tätigkeit in Unternehmen zu skizzieren, andererseits soll auch eine Verknüpfung mit den vorangegangenen Kapiteln hergestellt werden.

Will ein Unternehmen seine Innovationsfähigkeit steigern und damit seine Innovationstätigkeit forcieren, ist die Schaffung eines Umfelds im Unternehmen, das Innovativität fördert, wesentlich. Dieses Umfeld ist Teil der Unternehmenskultur und wird auch als Innovationskultur bezeichnet.

Patentrezepte, wie eine innovationsfördernde Unternehmenskultur gestaltet sein muss, gibt es keine. Anhand von Best Practices lassen sich aber Einflussmaßnahmen feststellen (vgl. Flik & Rosatzin 2011: 829), wobei Gemeinsamkeiten zwischen den Kulturen besonders innovativer Unternehmen feststellbar sind. Meist handelt es sich dabei um verschiedene unternehmenskulturelle Faktoren, die gemeinsam mit anderen personal- (vgl. Robbins & Judge 2017: 656; Flik & Rosatzin 2011: 830) und führungspolitischen Faktoren ein Umfeld zur Schaffung von Innovationen erzeugen (vgl. Franken & Franken 2011: 283ff).

In Bezug auf die Unternehmenskultur ist die Ermöglichung von Experimenten und eine gewisse Fehlertoleranz (vgl. Robbins & Judge 2017: 656). So ist auch für Innovation Vertrauen, genauso wie für Wissenstransfer, wichtig. Kreative Ideen und deren Umsetzung verlangen eine Unternehmenskultur, die auch Fehler zulässt, ohne bei Nichterfolg mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen. Innovationen sind oft ein unsicherer Prozess, bei dem nach ersten Versuchen nachgebessert oder die Idee als gesamtes verworfen werden muss. Um die zugrundeliegenden Ideen zu teilen und risikobehaftet umzusetzen, ist auch hier eine Kultur des Vertrauens notwendig, die ohne übermäßigen Rechtfertigungsdruck auskommt (vgl. Sprenger 2002: 40ff).

Für Mitarbeitende und das Management muss es möglich sein im Unternehmen Bestehendes zu hinterfragen (vgl. Springer 2004: 9) und bei nicht erfolgreichen Ideen keine Bestrafung oder sonstige negative Konsequenzen fürchten zu müssen (vgl. Robbins & Judge 2017: 656). Wichtig ist die Investition in Fortbildung und in die Entwicklung der Mitarbeitenden, um ihnen Arbeitsplatzsicherheit zu signalisieren und ihnen zu zeigen, dass sie bei Fehlern nicht sofort entlassen werden (vgl. Robbins & Judge 2017: 656). Führungspersonen sollen die Unternehmenskultur vorleben und versuchen ein Klima zu schaffen, das Kreativität und Denken außerhalb des herrschenden Systems fördert. Zudem sollen sie unterstützen, indem Feedback gegeben und bei der Umsetzung unterstützt wird (vgl. Franken & Franken 2011: 285f). Dies wird auch von Schültz (2014) betont: die Unternehmenskultur hat großen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Offene Kommunikation, ein Vorleben der (Vertrauens- )Kultur, das Zulassen von Fehlern, die Möglichkeit daraus zu lernen und das Bereiten eines gewissen Freiraums für Mitarbeitende wirken sich unter anderem positiv auf die Innovationstätigkeit aus (vgl. Schültz 2014: 19f).

Am Beispiel von W.L. Gore & Associates Inc., einem hochinnovativen U.S.-amerikanischen Unternehmen und Erfinder von Gore-Tex, wird festgestellt, dass die Unternehmensführung diversen Entscheidungsdilemmata ausgesetzt ist, wenn sie Innovationen fördern will. Einerseits ist Freiraum und kreatives Chaos nötig, andererseits sind für die Umsetzung von Innovationen sowohl finanzielle Stabilität, um Fehler ausgleichen und Investitionen tätigen zu können wichtig, als auch festgelegte Wege, wie bei neuen Ideen vorgegangen wird, wer benachrichtigt werden

muss und wer schlussendlich die Entscheidung für oder gegen die Umsetzung des Vorschlags trifft. Zudem ist das Vorhandensein von Kontrollinstrumenten wichtig, mit deren Hilfe die Einhaltung gewisser finanzieller Schranken bei der Umsetzung der Idee zur Innovation gewährleistet wird (vgl. Flik & Rosatzin 2011: 832).

Merkmale, die innovative Unternehmen gemeinsam haben sind das Festschreiben der Innovation im Leitbild des Unternehmens, damit verbunden die Festlegung von Innovationstätigkeiten als Unternehmensziel und langsame, aber stetige, sich aus der Unternehmenstätigkeit ergebende Veränderungsprozesse. Zudem wird Lernen gefördert: Mitarbeitende sollen Fortbildungen besuchen und ihre Kompetenzen erweitern. Dieses neue Wissen kann dann im Unternehmen bei der Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen genutzt werden. Auch wird Selbstständigkeit bei der Arbeitsweise, auch durch das selbstbestimmte Zusammenstellen von Teams, und das Übernehmen von Verantwortung unterstützt. Das kann sich positiv auf die Motivation auswirken. Die Organisationsstruktur betreffend zeichnen sich innovative Unternehmen meist durch flache Hierarchien aus. Der Status innerhalb des Unternehmens hängt großteils von der Kompetenz und Leistung ab. Die flachen Hierarchien ermöglichen eine direkte Kommunikation ohne den Umweg über Vorgesetze und auch die Unternehmensführung kommuniziert ihre Zielsetzungen und Strategien offen. Weiters ist die bereits erwähnte Toleranz gegenüber Fehlern weit verbreitet, da nur dann Neues erprobt wird, wenn keine unmittelbaren negativen Konsequenzen zu befürchten sind. Vertrauen in das Unternehmen, gegenüber dem Management, den Mitarbeitenden und ihren zugrundeliegenden Fähigkeiten ist ebenfalls notwendig und ein Kennzeichen einer Innovationskultur (vgl. Flik & Rosatzin 2011: 830f). Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass innovationsfördernde Maßnahmen zu einem Gutteil aus der Veränderung und Anpassung der Unternehmenskultur bestehen. Gelingt es eine Kultur zu schaffen, die auf Vertrauen und Wertschätzung beruht und gleichzeitig das Denken außerhalb der festgelegten Strukturen und Systemgrenzen fördert, entsteht die ideale Basis für Innovativität. Förderlich zudem sind wie in Verbindung mit W. L. Gore & Associates Inc. erwähnt ein gewisser Freiraum für Mitarbeitende und kreatives Chaos. Das kreative Chaos, das auch den Austausch zwischen Mitarbeitenden außerhalb ihres primären Tätigkeitfelds fördert, wurde bereits im Zusammenhang mit Wissenstransfer am Modell der Wissensschaffung nach Nonaka & Takeuchi (2012) und Nonaka & Toyama (2003) erwähnt und bildete einen wichtigen Aspekt in ihrer Theorie als Bedingung für die Entstehung neues Wissens aus der Umwandlung und Weitergabe von bestehendem Wissen. Am realen Beispiel des Brotbackautomats wurde die Bedeutung von unter anderem, ebendiesem kreativen Chaos und auch des Freiraums bei der Entwicklung von kreativen Problemlösungen und damit von Innovationen unterstrichen. Innovationen können besonders dort entstehen, wo Probleme entdeckt werden, deren mögliche Lösungen als Wissen transferiert und in Form von Innovationen behoben werden. Daraus lässt

sich konkludieren, dass durch Wissenstransfer Innovationen entstehen können. Davon abgeleitet, lässt sich auch eine Verbindung zur Kooperation finden: die Unternehmenskultur kann als Allgemeingut im Sinne der Commons von Ostrom, die in Kapitel 2.4. beschrieben wurden, gesehen werden. Die Ressource, die allen darin zur Nutzung zur Verfügung steht, ist das Wissen, das wiederum bei entsprechender kooperativer Nutzung, dass sowohl ein Nicht-übernutzen als auch ein Nicht-ungenutzt-lassen beinhaltet, zum Vorteil aller im Unternehmen verwendet werden kann. Dieser Vorteil ist in weiterer Folge Innovation und darauf aufbauend und anschließend Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Gatarik & Born 2013: 143ff).

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 80-83)